Gestión del conocimiento 2.0 (II)

Por Editor En Proyectos Socialnautas noviembre 2, 2011

Gestión del conocimiento

En la gestión del conocimiento tratamos de utilizar la experiencia y el talento de las organizaciones como multiplicadores de la innovación en la ecuación de generación de resultados empresariales.

En el post anterior sobre Gestión del conocimiento 2.0 (I) poníamos el acento en el hecho de que vivimos en un mundo conectado que ha cambiado muchas cosas. El conocimiento y la tecnología (el binomio clave de la innovación, en definitiva) son hoy las principales palancas de transformación de las organizaciones. Pero es importante colocar el conocimiento en el centro del negocio para que aporte un valor diferencial y que esa transformación sea también fuente de creación de riqueza para las empresas y para la sociedad.

Las empresas operan hoy en un entorno muy cambiante, en el que el protagonismo está cada vez más en las conversaciones con los consumidores. Internet ha conseguido muchos logros, y uno de los más importantes es que nos ha liberado como consumidores. Nos ha permitido romper una situación de inferioridad frente a las marcas que hasta hace apenas unos años tutelaban nuestros actos de consumo y nos indicaban de forma paternalista qué soluciones eran las más adecuadas para nuestras necesidades (muchas veces inducidas por estrategias de marketing unidireccionales que llegaban desde los altavoces de las marcas).

Como consumidores, hemos ganado una cuota de protagonismo que no habíamos poseído nunca, y que nos permite alzar la voz no sólo para dar nuestra opinión sobre las marcas presentes en el mercado, sino también para dejar bien claro que ya nunca más nadie pensará por nosotros. Y eso tiene una gran potencia.

¿Qué implicaciones tiene esta nueva e imparable realidad para las empresas?

Hasta hace muy poco tiempo (aún muchas compañías siguen empeñadas en ese camino), la mayoría de las empresas se hacían preguntas inadecuadas: “¿cómo podemos posicionar nuestro producto para lograr una ventaja competitiva frente a nuestros competidores?”. Al concentrarse en este tipo de estrategias, las compañías apuestan por el corto plazo, por dar respuesta a la utilidad (inducida) del cliente en el presente, por seguir percibiendo el mercado como un pastel inerte que puede ser repartido.

Pero el mercado ha cambiado de forma profunda, y las preguntas deberían ir más en esta línea:¿cuáles son los conocimientos esenciales que debemos desarrollar para crear las mejores soluciones para nuestros clientes a nivel global?”. A diferencia de la estrategia cortoplacista anterior, este tipo de interrogantes definen una visión empresarial que mira al futuro y apuesta por el conocimiento y la innovación como motores de la prosperidad sostenible en el largo plazo.

Las estrategias que carecen de perspectiva siguen ancladas en un pasado en el que los productos eran el activo (‘product as the asset’). Después fueron los proyectos (‘project as the asset’) y más tarde las propias empresas (‘enterprise  as the asset’). Posteriormente, el protagonismo recayó en el cliente, que se colocó en el centro del proceso (‘costumer as the asset’). Pero poner al cliente en el centro del negocio no puede ser sólo un eslogan publicitario. Es necesario ir más allá.

Ceder al cliente el merecido protagonismo derivado del proceso de democratización que Internet y las redes sociales han conseguido implica que las empresas deben hacer algo más que mejorar sus campañas de marketing y “hablar al cliente en su propio lenguaje”. Deben demostrar a ese cliente que poseen el talento y el conocimiento innovador adecuados para convertirse en las marcas capaces de ofrecer el tipo de experiencia de consumo que el cliente desea.

Conocimiento y capital intelectual: repensar la empresa desde dentro

¿Cuáles son mi verdaderas destrezas?, ¿qué sé hacer muy bien?, ¿en qué terreno soy capaz de ofrecer a mis clientes soluciones realmente excelentes? Estas son las preguntas que deben hacerse las empresas del siglo XXI. Claro que hay que escuchar la voz del cliente y entender sus necesidades, sería un suicidio no hacerlo. Pero eso no basta. Después hay que ofrecer a esos clientes un producto o un servicio excelentes. Y para alcanzar ese objetivo, las compañías deben dar un par de pasos adelante más: colocar el conocimiento como el activo diferencial (‘knowledge as the asset’) y acercarse a un modelo en el que el verdadero activo es el futuro en sí mismo (‘future as the asset’): un modelo que implica interiorizar dentro de toda la organización una cultura por y para la innovación, que asegure que la empresa no deja de mirar al futuro, a su futuro junto a sus clientes, reinventando sus soluciones para mejorar cada día.

La idea es simple: se trata de utilizar el conocimiento y el talento de las organizaciones como multiplicadores de la innovación en la ecuación de generación de resultados empresariales.

Es decir, es necesario crear las condiciones adecuadas para que nuestras empresas sean capaces de optimizar su capital intelectual, sus recursos, su tecnología y su conocimiento a partir de procesos de co-creación, colaboración y cooperación tanto a nivel interno como a nivel externo (en las interacciones con clientes y con otras empresas). En definitiva, esto va de compartir conocimiento e ideas. Va de colaborar con otros, sin miedo a aportar lo que mejor sabemos hacer. Va de redes de talento en las que 2 más 2 suman mucho más que 4.

Da igual si llamamos a esos procesos gestión del conocimiento 2.0, lo de menos es el nombre. Aunque reconozco que a mí me gusta el aroma que destila la filosofía de la web 2.0 para crear conceptos mixtos, mestizos, híbridos (en la hibridación está ese futuro como activo que antes mencionaba). La tecnología y la nueva cultura web 2.0 están ahí: las nuevas generaciones de capital humano están preparadas, y las generaciones que vienen no entenderán otra forma de trabajar que no sea en redes de equipos (personas) que hacen cosas juntos, porque la inteligencia colectiva es muy superior.

Tenemos por delante un bonito reto: sacar lo mejor de nosotros mismos y crear riqueza en momentos de dificultad económica. Deberíamos mirarnos en el espejo y empezar a preguntarnos en qué somos verdaderamente excelentes.

Manuel Gutiérrez de Diego

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *